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2018-04-26 15:46 来源:河南金融网

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  (责编:冯人綦、李镭)

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  (陈冬平乔亚峰)(责编:陈卓凡(实习生)、张雨)

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  (2018年龙湖合同销售目标是2000亿元。到2020年,计划达到3200亿-6100亿元。图/视觉中国)

  《财经》记者 董文艳/文 马克/编辑

  龙湖集团董事长吴亚军许久没回中国内地了。就连2018年初举办的公司内部年会,她也未出席,只是给员工发来问候视频。这是多年来她第一次缺席龙湖年会。

  吴亚军最近一次公开露面,是3月23日在香港举办的龙湖2017年度业绩发布会上。据知情人称,最近八个月,吴亚军主要待在香港和美国。

  过去的这段时间,CEO邵明晓在龙湖地产(0960.HK,下称龙湖)发挥了主导作用。无论是基于什么原因,董事长将一家公司放手交给CEO去管理,显示了吴亚军对邵明晓的绝对信任。

  “吴亚军出国后,邵明晓对龙湖的掌控力更强了,在经营治理层面堪称‘一言堂’。”上述知情人称。

  这家起于重庆,得益于全国化扩张,主打高端住宅产品与商业地产,长于塑造企业品牌文化的公司,正在慢慢改变它的标签。

  3月23日,龙湖地产更名为龙湖集团,龙湖四大主航道业务浮出水面:新房开发销售、商业运营、物业服务与长租公寓。此外,养老业务和产业新城也是公司的业务探索方向。

  仅在最近半年内,龙湖就有三位集团副总裁级高管离职,他们分属投资、战略、营销等领域。另一些年轻人则火速升迁,预示着公司未来的新面貌。

  房地产行业正处在拼规模刺刀的阶段,龙湖的销售额增长一度却很萎靡。2016年以前,龙湖销售额的年度增长率仅在10%左右,销售额在500亿元上下。同一时期,行业内有3家龙头房企已经跨越2000亿元销售额,7家房企销售额超千亿元。

  对此,吴亚军曾经在一场饭局中,用骑自行车来打比方,为公司增长缓慢做辩护。她认为,做公司就像骑自行车,骑得慢而不倒比骑得快更难,因为那需要更多风险平衡。

  但是,开发商的竞技场仍然主要围绕在销售额指标上。从2016年开始,龙湖加速追赶销售规模。2016年龙湖实现销售额881.4亿元,2017年销售额增长七成至1560.8亿元,从房企排行榜第15名一跃到第8名。

  在2017年度业绩会上,邵明晓宣布2018年龙湖合同销售目标是2000亿元。据《财经》记者了解,在公司内部年会上,邵明晓要求未来三年,龙湖的地区公司要实现1个-3个500亿规模,3个-5个300亿规模,5个-8个200亿规模以及8个-15个100亿规模。以此估算,到2020年,龙湖计划达到销售额3200亿-6100亿元。

  龙湖还在酝酿一场更大的变化。在离开中国内地之前,吴亚军已经在公司内部提出了一个变革计划。那时,吴亚军大力主推,咨询公司也加入进来,做组织架构的设计与优化。

  如今,邵明晓及公司高层将为这场变革的成败负责。

  改造正在进行时,它会把龙湖拉向何方?

  一场另类的集权

  《财经》记者独家获悉,2016年底,吴亚军在龙湖提出了“平台+端”的变革构想,之后经过近半年时间讨论决策,于2017年逐步试点、推进,完整的执行方案至今仍在路上。

  这个新模式具有互联网思维。它建立在IT技术及数据支撑上,“平台”之意是集团成立资源与业务平台,“端”代指各地区公司。未来,龙湖的平台要支持各地区公司端口。

  这是一次龙湖的组织结构大改造,与它对应的是业务重塑与人员重新配置。如果实现,龙湖将从组织形式上变成一家罕见于同行的房地产公司,但大概率也会迎来一次人员的大清洗。

  随着全国化的扩张,房地产公司的管理战线越拉越长。为了便于管理,主流房地产公司普遍会采用三级管理架构——在集团下设区域公司,再在区域公司下设城市公司。

  碧桂园、万科、融创等公司都采用这种模式。它们的特点是由集团授权给区域,集团权力相对弱化,区域主导城市公司,区域权力最大,以保证地方的战斗力与灵活性。

  与同行不同的是,龙湖一直是通过集团直管城市公司。“吴亚军一贯的观念是,要确保龙湖有一个强大的集团,集团权威不可破。”一位龙湖中层管理者说,邵明晓延续了这个治理观念。

  龙湖还采用双向汇报制,每个事项都要经过职能总和项目总两条线,二者共同决策。“在龙湖,想做一件事你要给所有领导讲一遍,大家都要同意,才能去做。”一位龙湖业务线中层人士说,这能减少犯错率,责任共担,但也导致龙湖的决策效率太低。

  现在,这个管控模式正在源源不断带来新问题。

  在公司内部,龙湖管理层曾秉持这样的观点,认为龙湖的CEO直管20个城市是行得通的。但是,当公司规模加速扩张,龙湖已经进入33个城市,管控阻力也开始陡增。

  一是集团精力有限管不过来,导致决策效率低下。二是因为管控半径过长,地方问题各异,集团难以深入了解,更难有效管理。“再这样下去,集团也不用干别的事了,整天都在和地方开视频会议听汇报。”一位龙湖员工说。

  这个时候,一些开发商会走向组织管控的2.0版本,用区域集权取代集团集权。但是龙湖走向了另一个方向。

  《财经》记者独家获悉,在高层的推动下,目前龙湖的改造路径为,将各城市公司的业务条线精简、提升、集合于一个平台,该平台在内部也称为“中台”。当城市公司提出业务需求时,该平台可配置资源,进行匹配,服务城市公司。与此同时,相关业务的供应商也会聚合进一个资源库,以方便平台提取。这些业务与资源平台都归属于集团。

  上述龙湖业务线中层人士称,“未来龙湖的城市公司主要负责在一线打仗,背后的平台会提供数据、专家和资源支持,快速提供子弹。”

  这改变了之前每一个城市公司各自打造一整套业务系统,及配备资源的局面。以造价采购业务(简称“造采”)为例。推行“平台+端”模式后,为了整合长三角各地造采业务,龙湖已经新成立长三角造采业务平台,撤销了上海、南京等周边各城造价采购部,将原来各地造采部相关人员并入造采平台,让他们成为平台下属造采模块负责人,他们的编制也从城市公司变成了集团。

  “平台+端”的初衷是削减集团成本,提高管控效率,改变之前各公司机构臃肿状态,促使城市公司向专业化靠拢。

  人员精简也是目的之一。由于平台模块不断优化,并非每一个业务条线的人都能并入其中,未来势必掀起新一轮人员淘汰与再配置。

  上述中层管理者称,在撤销造采部后,龙湖长三角各城市公司仅保留成本经理,这些人将开始管辖多项目,未来城市公司还可能引进第三方管理,外包出去一部分流程性工作。这也会导致城市公司将不再需要那么多人。

  除了造采业务,龙湖的财务条线也在进行“平台+端”的改造。据《财经》记者了解,龙湖已在公司内部成立财务变革小组,探索、成立财务共享中心,准备将各地财务管理统一模块化。

  长三角是整个“平台+端”计划中跑在最前面的先行试验区。目前各城市公司仅保留财务总监等人,其余财务相关人员统一并入区域财务共享中心,工作地点也集中到了杭州。

  “这已经倒逼了一些人离职。”一位前龙湖员工称,由于上海、苏州、南京、无锡、宁波等城市所有的财务部人员如今大部分都要去杭州上班,大家开始产生一些对抗性。

  龙湖人力资源业务也开始了新一轮调整。比如长三角已成立统一的人力招聘中心,各城市公司不再具有招聘权。

  龙湖急需快速放大销售额规模,与其组织架构及管控模式的不匹配,催生了这场变革,它同时也是龙湖集团的变相集权。

  新成立的业务聚合平台与资源平台都归属于集团,相当于集团权力的派出机构。在集团指导下,业务平台从城市公司上收业务权限,借助数据与资源库,再为城市公司提供业务支持。

  “目的还是想让集团管控变得更简单一些,未来还想要借助IT平台提效,工作都转为线上APP管理。”上述龙湖中层管理者说。

  现在,在龙湖各地,有部分一线人员认为,龙湖成立业务平台就是为了向区域管理过渡。但是,龙湖管理层曾对此持反对态度。他们认为区域不仅会拉长权力距离,还会分解集团大权。

  集权还是放权,这不仅是龙湖在过渡到大型公司需要面临的关键抉择,还关乎老板与管理层的安全感。

  摸着石头过河

  每一个处于壮大期或转型期的房地产公司,几乎都要借助IT工具在自己的组织架构上动刀子。

  万科曾酝酿过一个“沃土计划”,初衷是通过信息化做组织变革,打通业务壁垒,进化企业管理制度。但最终由于阻力重重,沦为了一场简单的IT系统建造工程。

  碧桂园的首席信息官允诺会把碧桂园装进董事长杨国强的口袋里,让他想怎么看就怎么看,想怎么管就怎么管,最终用线上系统重塑了碧桂园的组织与流程,这也是为了让管理更精细化。

  如果不想被决策效率低下、组织成本高昂以及人海战术拖后腿,惟有通过组织优化,龙湖才可能跑得更轻盈。

  但这场组织变革还在摸索期,前路漫漫,道阻且长。它可能是一把双刃剑,暗藏风险。

  目前龙湖的变革步伐并不快,动静较大的只有长三角区域。由于支撑变革的网络办公软件正在优化和改造,龙湖其他地区都还在等待时机,依然按照原来传统的工作方式在运作。

  “公司很多人对这轮变革还在观望和适应期,大家都是摸着石头过河,推进节奏很慢。”上述中层人士说。

  龙湖改造的初衷之一是缓解集团管控不暇的局面,为地方提供专业服务。那么,对于集团和地方,新业务平台的地位至关重要。

  据《财经》记者了解,目前龙湖新业务平台负责人既要向集团汇报,也要向城市公司总经理汇报,依然走双向汇报的老路。这导致权责不清,管理混乱。

  上述龙湖中层管理者评价说,各城市公司可以对平台的服务进行评价,但不应具有指导权。否则平台上收城市公司的业务权力意义何在?

  问题的反馈与纠错也开始受影响。由于平台收纳的各城市业务人员水平不一,当城市公司项目出现问题上报后,平台处理各地问题的方式往往也各不相同,而业务平台总负责人对此没有及时知情,缺少纠错机制。

  提高效率的成果因事而异。长三角造采平台的建立,虽然推动了龙湖采购集中化,节省了成本。但在成本条线它也带来了副作用。譬如,龙湖把造价工程师集中到业务平台后,各城市公司的成本经理需要向平台呼叫支援,这并不能显著提高效率。

  此外,“平台+端”改造计划面临的更多阻力,还来自城市公司。

  集团的变相集权,动的是各城市公司总经理的权力,下属业务变更,人员减少。不排除城市公司未来只剩下项目运营能力,其他所有职能都被收走的可能性。

  加上集团回收当地合作商资源,做统一评价与筛选,这些虽然可以节约公司整体成本,但也会损伤各地的切实利益,增加推行难度。招标环节是利益最大的环节,也有许多灰色地带。过去,各地都倾向于推荐自己想用的合作商。

  一家公司能否顺利走出舒适区,取决于公司内部每一个管理者能否走出舒适区。这是许多开发商在做资源整合和组织提效时都会碰到的难题。龙湖需要思考,怎样激发各地的动力,在避免业绩波动和团队动荡的风险下,推动组织变革。

  在一些人被动离职之后,龙湖内部对业务平台定点办公的不满正在激化。让平台变得更加虚拟化,借助网络技术跨地域工作,或许是龙湖下一步应该考虑的事。

  这次改造同时是一次漫长的标准化过程。据《财经》记者了解,龙湖数据平台的建立,前期耗费精力巨大。因为IT人员负责打造平台,但却不懂业务,需要很多业务专业人士参与数据初始化及标准统一,拉通地区间差异,因此时间战线拉得过长。

  “一旦这个数据库建立好,未来甚至可以有偿提供给同行使用。”上述龙湖中层管理者说。

  在变革磨合与调整期,一切正在进行时。如果推行顺利,龙湖将改变之前的组织形式,让城市公司借助统一的业务与资源平台,做快速复制,以扩大规模。

  据《财经》记者了解,在造采业务完成“平台+端”的改造之后,运营、营销与投资发展业务作为龙湖CEO邵明晓目前最为关注的领域,将可能成为下一个改造对象。

  (本文首刊于2018-04-26出版的《财经》杂志)

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